Escalar de 0 a 6M€ en 3 años es especializar cada rol del embudo, alinear comisiones con la retención y clonar al fundador para abrir cada mercado nuevo.
Escalar ventas de 0 a 6M€ en tres años no es contratar vendedores, es diseñar el sistema de incentivos antes que el equipo. Enginy explica cómo el fundador va delegando capas del embudo hacia atrás —prospección, cierre, onboarding— y por qué la estructura de comisiones condiciona el comportamiento más que cualquier reunión.
El episodio desmonta tres creencias habituales del fundador técnico:
- Priorizar producto antes que ventas: facturar es el permiso que financia arreglar lo que falla. - Contratar comerciales pronto: primero el fundador prospecta y cierra, y solo delega cuando esa capa gira sola. - Pagar por demos o reuniones: si no comisionas sobre ingresos recurrentes retenidos, te llenan la agenda de basura.
Si estás pensando en montar tu primer equipo comercial, escúchalo entero antes de firmar la primera oferta.
Enginy pasó de cero a seis millones de euros de facturación recurrente en tres años especializando cada rol del embudo comercial y dejando que el fundador vendiera primero antes de delegar nada. Kai, su CEO, es el primer invitado del GoToMarket Playbook de Itnig, una nueva serie donde líderes comerciales abren en canal cómo venden, contratan y escalan sus equipos.
La conversación arranca con la pregunta obvia del momento: ¿puede la inteligencia artificial sustituir a un comercial? Kai es tajante: imposible, al menos en los próximos años. Enginy nació hace tres años con el pitch de "AI SDR que automatiza el end-to-end", pero pronto vieron que ni la tecnología ni el mercado estaban listos. Pivotaron a copiloto: la IA ayuda al vendedor, pero el cierre de un deal B2B de ticket medio-alto sigue siendo humano, porque la gente compra a quien le cae bien.
Kai no empezó en ventas. Venía de consultoría tras una carrera de negocios internacionales, pero se aburrió analizando empresas de miles de millones y aceptó lanzar el mercado español de una empresa francesa desde Lyon. Hacía llamadas en frío, cerró deals, abrió oficina en Barcelona y con 22 años lideraba un equipo de más de 20 personas. De ahí aprendió lo esencial: los mejores comerciales no venían del mundo comercial, sino que tenían soft skills afiladas por haber vivido fuera, haber estado de cara al público o haber vendido productos difíciles (ONGs en la calle, software a directores financieros). No contratan ex-Google ni ex-Microsoft, prefieren hojas en blanco sin malos hábitos.
Hoja en blanco, resiliente — el perfil ideal
Difícil de puerta fría, soft skills brutales
Adaptable, aprende el producto en semanas
Raro, pero bienvenido si no trae malos hábitos
Tramitador de pedidos, no vendedor real
Arrastra frameworks no transferibles
Enginy es un sistema operativo nativo en IA que ayuda al comercial a construir listas de clientes potenciales, enriquecer datos y automatizar la prospección por email y LinkedIn. El crecimiento ha sido 0 → 1M → 3M → 6M en tres años, con el objetivo de cerrar el ejercicio en 8-9M y llegar a 25M en 2027. El equipo ha pasado de dos founders a casi 100 personas.
La tensión central del arranque fue que todo apuntaba a que no escalaría: el producto fallaba, los clientes se quejaban. Aun así hay que escalar las ventas, porque son el pulmón que financia construir el producto que sí funcionará. Kai delegó rapidísimo contratando a su mejor SDR anterior como Head of Sales y creó una mini-maquinita: tres SDRs prospectando y un closer cerrando. Él se movió entonces a Customer Success, luego a Producto, cada vez que la pieza anterior ya giraba sola.
Kai hace llamadas en frío y gestiona todo el ciclo él mismo
Contrata a su mejor SDR anterior como Head of Sales
3 SDRs prospectando + 1 closer cerrando deals
Cuando ventas gira sola, se ocupa del onboarding y retención
Cuando CS gira sola, construye el producto que sí funcionará
El funnel actual tiene 10 closers, cada uno con 2-2,5 SDRs asignados, dividido en España, Italia, UK y DACH. Un closer cierra 6-8K de nuevo MRR mensual (unos 6-8 clientes de 10K ARR cada mes). Los SDRs inbound y outbound están separados porque son perfiles opuestos: el outbound es camaleónico, resiliente, llama a puerta fría; el inbound tramita demandas más técnicas. Un inbound SDR agenda 15 demos semanales, un outbound solo 5, pero las de outbound convierten mejor por calidad del ICP.
| Inbound SDR | Outbound SDR | |
|---|---|---|
| Perfil | Más técnico, tramita demandas que entran | Camaleónico, resiliente, llama a puerta fría |
| Demos/semana | 15 demos agendadas | 5 demos agendadas |
| Conversión | Menor, lead no cualificado por ICP | Mayor, ICP seleccionado desde el principio |
| Habilidad clave | Entender la intención del lead | Abrir conversaciones desde cero |
La clave de la compensación es alinear incentivos: todos cobran por facturación cerrada, no por demos agendadas. Si el cliente se va antes de un año, se descuenta la comisión de todos (SDR, closer, account manager). Un closer tiene OTE de 70K (50% base, 50% comisión uncapped) y el 10% del equipo entra al President's Club con viaje al Caribe.
Todos ganan sobre MRR cerrado, no sobre demos
No se consolida hasta que el cliente aguanta un año
SDR filtra ICP, closer no promete humo, AM onboarda bien
Menos churn porque nadie quiere perder lo cobrado
Uncapped: top cierra el triple y gana el triple
El canal de entrada es 50% outbound, 40% inbound y 10% partnerships. Pero Kai defiende el concepto allbound: el mismo comprador ve tu post en LinkedIn, tus anuncios y recibe tu llamada en frío. Los canales se retroalimentan de forma exponencial, no aditiva. Él mismo publica mucho en LinkedIn sobre ventas, emprendimiento y liderazgo para que cuando sus SDRs llamen a puerta fría, el prospecto ya los conozca.
Da familiaridad: el prospecto ya conoce la marca
Refuerza la autoridad del mensaje
Abre conversación con menos fricción si ya hay familiaridad
Baja la fricción de la llamada en frío
Validación externa que suma a los otros puntos de contacto
Llega a la demo ya pre-cualificado y caliente
Los anuncios mejoran el reconocimiento en el cold call
Para abrir mercados nuevos busca un "second founder" local, no analistas. En Alemania intentó empezar con dos SDRs sin dueño del mercado y falló. El perfil ideal es alguien que ya haya montado algo pero esté dispuesto a volver a hacer la mili: llamar a puerta fría desde el día uno. Cuando el mercado llega a 1M de ARR, abren oficina local.
La regla general que ha aprendido es que cuanto más especializas, mejor: separar SDR de closer, onboarding de account management, inbound de outbound. La IA quizá devuelva al full-cycle en el futuro, pero hoy la cadena Henry Ford gana. El siguiente paso es construir un CRM nativo en IA que cubra el end-to-end del comercial, porque Salesforce y HubSpot están poniendo capas de IA sobre su legacy en vez de reinventar el workflow.
Sin figura interactiva. Fox la hace cuando la pieza explica un mecanismo; puedes pedirla igualmente.
Kai escala con llamadas en frío, 100 personas y presión constante — tú elegiste adquisición automatizada sin venta activa precisamente para evitar eso. Útil como recordatorio de que crecer a 6M ARR con ese modelo no es neutral: implica un sistema nervioso incompatible con tu TDA y tu vida con una hija de 2 años sin dormir. Valida tu elección, no la cuestiona.
Si alguna vez Roastr necesita salir del puro inbound, el concepto de retroalimentación exponencial (post + ad + contacto) es más compatible con tu perfil que la puerta fría: publicar contenido técnico sobre moderación tóxica para que los community managers de marcas ya te conozcan cuando lleguen al landing. Cero llamadas, pero no cero presencia.
La lección de 'cuanto más especializas, mejor' aplica a tu rol de autónomo: define por bloques cerrados qué sesiones son diseño, cuáles priorización y cuáles frontend, en vez de full-cycle en una misma franja. Tu función ejecutiva limitada agradece el modo 'una pieza, un contexto' sobre el modo camaleónico.
Copia esa lógica para Fox: define umbrales objetivos simples que disparan acciones de preparacionismo o mantenimiento del chalet sin que tengas que decidir cada vez (ej. 'si hay aviso naranja AEMET → checklist X', 'si caducan 3 ítems del botiquín → compra'). Sustituyes supervisión constante por disparadores binarios, que es exactamente lo que tu TDA necesita.
La idea de que ex-Google 'tramitan pedidos en vez de vender' tiene paralelo clínico: pacientes con mucha terapia previa a veces llegan con guiones aprendidos que bloquean el trabajo real. Vale la pena nombrar explícitamente ese riesgo en primeras sesiones con pacientes 'veteranos' para no asumir que su vocabulario psi equivale a insight.
Una lección corta con un quiz, y un tutor que te pregunta en vez de resumir. Todo sale de este documento.
Si esto da una idea para mejorar Fox, conviértelo en propuesta. No se crea nada hasta que la apruebes.
Hola a todos, os traigo una noticia que me hace muchísima ilusión y es que lanzamos una nueva serie dentro de ITNIC para hablar sobre GoToMarket. Se va a llamar el GoToMarket Playbook y básicamente vamos a abrir en canal a los líderes principales de GoToMarket, de empresas tecnológicas de todo el mundo, Europa, España, Estados Unidos. Entraremos en métricas, cómo vender, cómo hacer upselling, cómo contratar un vendedor, cómo empezar tu carrera en ventas y cómo poder montar equipos comerciales en las principales compañías del mundo, desde Microsoft, Antropic, Lobable, Factorial, entre muchas otras. En este episodio contamos con Kai, el CEO de Enginy, una persona muy relevante para lo que queremos explicaros porque no solo ha montado el equipo de vendas de cero, sino que su día a día consiste en conseguir que las empresas vendan más. Hablaremos un poco de todo, cómo contratar a un vendedor, qué incentivos poner a equipos comerciales, desde los que gestionan las reuniones hasta los que cierran. También hablaremos de nuevos mercados, de producto y, en definitiva, que ha funcionado y que no en una compañía que ha pasado de cero a seis millones de facturación recurrente en tres años, convirtiéndola en una de las empresas que más crece desde nuestro ecosistema.
Así que no os podéis perder este episodio y, sobre todo, comentad, dad feedback y ayudándonos a mejorar. Entre todos, hemos de conseguir crear el Playbook de Ventas Definitivo. Buenas tardes y bienvenidos al primer capítulo del GTM Playbook. Esta nueva edición del podcast de ITNIC va a tratar en exclusiva sobre GoToMarket. Ventas, Customer Support, Marketing, Partners... Todo lo que al final hemos aprendido en Factorial durante muchos años. No lo queremos explicar solo de lo que hemos hecho nosotros, sino que queremos invitar a los líderes principales y más relevantes en lo que está pasando hoy en día en el GoToMarket. Entonces, aquí van a venir líderes de B2B, B2C, AI, compañías tradicionales que gestionan equipos comerciales, que llevan años vendiendo de forma online, de forma presencial. Y, en definitiva, crear un Playbook sobre aprendizajes en uno de los pilares de cualquier negocio, que es poder entregar el valor del producto a nuestros clientes. En el primer podcast es un honor tener a un amigo de la casa como Sky, CEO de Enginy. ¿Cómo estás, Sky?
Un honor también. Encantado de estar aquí. Me encanta la nueva línea del podcast. Bueno, al final lo que hemos tenido que hacer nosotros... Yo, esto no sé si lo puedo explicar, pero me acuerdo hace un par de años o así, Kai, que luego nos contarás, pero usas muchísimo el contenido de LinkedIn. De hecho, me has pasado hace bastante tiempo de followers, aunque vamos a intentar remontarlo. Me dijiste, quiero hacer un podcast de GoToMarket e invitarte. Queremos aún. Oye, antes de que nos cuentes que es Enginy, que yo creo que ya parte del audiencio lo conocerá, luego nos cuentas un poquito más, hoy en día la principal pregunta en todo lo que es AI es, oye, ¿esto va a hacer lo que hace un humano o no? En el caso del GoToMarket, en el caso del comercial, del SDR, del Account Executive, ¿podemos sustituir un comercial hoy bueno con inteligencia artificial? Yo te diría que imposible. Imposible. Creo que ni hoy la IA sustituye el end to end del proceso comercial, ni lo va a hacer probablemente en los próximos años, al menos en los años que vienen, ¿no? Los más próximos. Yo creo que, lo digo siempre y en muchos podcasts lo he dicho, el trabajo de un comercial, una vez un potencial cliente ya ha descubierto más o menos quién eres, cuál es el valor de tus servicios o de tu producto,
toda esa fase de negociación, cierre de un cliente, sigue siendo, tiene una componente muy humana. Nosotros compramos de a quien nos gusta, a quien nos cae bien, ese componente humano, esa inteligencia emocional dentro de un proceso de ventas, no lo va a tener la inteligencia artificial. No digo que no, todo depende de qué producto, de qué servicio y de qué motion de GoToMarket, ¿eh? Producto con un ticket muy bajo, quizá en una motion de PLG, que se venda solo. No digo que no se pueda automatizar por completo un carrito de compra, porque ya está pasando. Yo puedo comprar una prenda de ropa sin hablar con ningún humano, ¿no? Pero cuando hablamos de un producto más complejo, un servicio más complejo, de ticket más alto, donde hay típica venta B2B de ticket relativamente alto, sigue siendo un proceso muy humano. Venta Enterprise va a seguir siendo human-led. Es más, gracias a la IA, la cantidad de productos complejos y tecnológicos está en auge, y se necesitarán humanos para explicar el valor de esos productos o de esos servicios tecnológicos y venderlos.
Y esto tendría que ser vuestra apuesta como compañía, ¿no? O sea, ahora mismo no nos contarás más, ¿no? Bueno, nosotros entramos en el mercado con una propuesta de la IA te automatiza el end-to-end del proceso comercial, ¿no? Lo que llamamos en ese momento AISDR, nos dimos cuenta de que la mayor parte de competidores fallan. Eso fue hace tres añitos, ¿no? Hace tres, dos años. Eso fue cuando nos sentamos con vosotros, cuando decíamos invertir, y el pitch era AISDR prácticamente, ¿no? Y pronto nos damos cuenta de que esa propuesta de valor no encaja con lo que, uno, la tecnología ofrece, dos, lo que el mercado quiere, y empezamos a pivotar más hacia el copiloto, ¿no? Nosotros creemos que cinco años en adelante el comercial moderno va a estar apalancado en tecnología, la IA va a sustituir o va a automatizar parte del proceso comercial, pero va a estar el humano instruyendo esa inteligencia artificial y llevando sobre todo el end-of-funnel, ¿no? La parte final del proceso comercial la va a llevar el humano. ¿Y no hay nadie intentándolo? O sea, ¿el este agent-to-agent intentar que tú creas un agente, una solución, y que una empresa tenga también agentes en procurement y que al final entre ellos se encuentre una solución?
Es que todo depende de qué producto estén vendiendo esos agentes que venden y qué producto estén comprando esos agentes que compren, ¿no? Probablemente estaremos de acuerdo en el que nosotros como empresa no vamos a delegar la decisión de contratar un producto de más de 100k al año en un agente, ¿no? Necesitaremos un humano involucrado, ¿no? Y seguirán habiendo productos de más de 100k y de más de un millón probablemente. Entonces, yo creo que la tecnología está haciendo que la cantidad de esos productos vaya en auge. Es más fácil que nunca crear tecnología. Por ende, se crea tecnología más compleja. Por ende, softwares que agregan más y más flujos de trabajo. Habrá humanos vendiendo todas esas herramientas. Y en esto que dices, ¿no? De flujos de trabajo. La semana pasada justo fue... Bueno, hubieron eventos muy relevantes en el sector de ventas. Unbound, HubSpot, evento de HubSpot y Dreamforce, que ha tenido un montón de repercusión, ¿no? Donde Salesforce cada vez más está intentando ser el end-to-end del proceso comercial.
¿Vosotros cómo veis una compañía como Salesforce? Hay un legacy enorme que la gente no llega a entender, pero cuando tienes el tamaño que tiene un Salesforce o un HubSpot, mover la aguja y reinventar la manera en la que funciona un CRM, por ejemplo, nativo en inteligente artificial, es muy difícil. Entonces, ¿los veis como un futuro competidor? ¿Los ves como una plataforma a la que...? Salesforce y HubSpot probablemente sean futuros competidores de Ngini. Creo que ahí la diferencia es que, bueno, la compañía pequeña no tiene tanto a perder frente al cambio y puede reinventar la manera en la que, en este caso, funciona un CRM, ¿no? Creo que CRM ya bien posicionados en el mercado no tienen tanta inercia al cambio y lo que veo que están lanzando cuando te metes a ver qué productos están lanzando es, sobre todo, capas de inteligencia artificial on top de sus datos. Por encima de, ¿no? Un agente IA por encima de todos mis deals o de toda mi capa de CRM.
No están reinventando cuál va a ser el flujo de trabajo del mañana, ¿no? Entonces, en eso queremos ser pioneros. O sea, ¿crees que el CRM agéntico va a ser antes uno nuevo que no uno de los existentes? Creo que sí. Estoy bastante convencido. Oye, luego hablamos un poco del futuro, ¿no? Pero para los que no te conozcan, ¿quién es Sky? ¿Cómo acabas montando Ngini y cómo acabas tan cerca del mundo de las ventas? Porque creo que no empezaste por ahí, ¿no? Sí, no, yo no empecé en ventas, empecé en consultoría. Era como el único camino posible, ¿no? Cuando terminas una carrera de A de negocios internacionales y demás. Y me di cuenta muy rápido de que yo de toda la vida he querido emprender desde que soy pequeño. Y ese paz de consultor no tiene mucha gente, todavía sigue, ¿no? Quizá un poquito menos, ¿no? Pero oye, saca buenas notas y luego... ¿Había alguien que te había guiado por ahí? ¿Lo descubres tú en la universidad? No, es un poco lo que te recomiendan en la universidad, ¿no? Sobre todo cuando haces carreras empresariales.
¿Sacabas buenas notas? Sí, yo era de... Sí, sí. Cuando terminas empresariales es como tienes banca de inversión, tienes consultoría y todo lo demás está como en otro nivel, ¿no? Y las ventas... Ni se habla de ventas. Entonces, bueno, en esa tesitura que yo siempre había querido emprender me encuentro con traje y corbata en un edificio alto analizando modelos de negocio de empresas de 6 billones, 7 billones de facturación y digo, esto no es lo que quiero aprender. Yo quiero aprender a cómo montar algo de 0 a 1, no analizar un bicho enorme que esté en 6 billones, ¿no? Entonces, rápido se me dio la oportunidad de montar un equipo de ventas y lanzar un mercado español desde una empresa francesa. Entonces, me mudé a Lyon y empecé a hacer llamadas en frío para vender clientes en el mercado español. ¿Empezaste de SDR? Sí, sí. ¿Y qué tal se te daba? Bien, a mí siempre se me ha dado bien la interacción social, la comunicación y demás.
Entonces, las ventas fue algo que no tenía previsto. Es algo que no tenía previsto acabar dedicándome a ello, pero me enamoró. Sobre todo desde el ángulo de cómo crear tecnología para hacer más eficiente al vendedor, al comercial. Este podcast está patrocinado por Hostinger. Si vendes productos físicos, con Hostinger e-commerce tienes toda tu tienda online desde un solo panel. Tu web, tus redes sociales, tus enlaces de venta, todo con el inventario centralizado. Envías con más de 40 transportistas, imprimes etiquetas y sigues todo desde ahí. Cobras con más de 100 métodos de pago y checkout seguro. Y Hostinger no se queda una comisión sobre las ventas, solo lo que pase por tu pasarela de pago. Además, tienes email marketing y recuperas los carritos abandonados de forma automática. Y con el plan Growth, por solo 5,39 euros, tienes 300 productos, 3 negocios y 30 días de garantía. Con Hostinger de la idea a vender online en menos de 3 minutos. Tienes un 10% de descuentos si utilizas el código IDNICECOM.
Enlace en la descripción. Gracias, Hostinger. ¿Y cuánto tiempo estás vendiendo antes de decidir emprender? Me tiro no tanto tiempo. Creo que estuve los 6 primeros meses, 9 primeros meses, casi un año vendiendo por mi cuenta. Cerré deals importantes y empecé a contratar a mi propio equipo comercial. Abrí oficinas en España, en Barcelona. Y empecé a montar los procesos y la arquitectura de GoToMarket del mercado español. Y a implementar tecnología para automatizar gran parte del proceso. Y ahí es donde aprendí mucho sobre GoToMarket, sobre liderazgo. Empecé a liderar un equipo de, creo que eran 20 y pico personas cuando tenía 22 años. Entonces, quieras o no, tomas muy malas decisiones y cometes muchos errores. Pero el nivel de aprendizaje es enorme. ¿Y ahí qué pasa? O sea, aprendes mucho, etcétera, pero no has seguido mucho tiempo. Bueno, es lo más similar a montar tu... Lanzar un mercado nuevo es lo más similar a montar tu propia compañía que hay.
Manteniéndote como trabajador de una empresa, ¿no? Entonces, ahí aprendo mucho sobre emprendimiento, sobre liderazgo, sobre hiring, sobre ventas en sí, sobre automatizaciones. Entonces, con todo ese mix me viene la idea de Enginy y me decido a... Si le pregunto al CAI de esa época y al de ahora, ¿qué perfil contratas para un rol comercial? ¿Me responderían lo mismo? Mis mejores comerciales no habían sido nunca comerciales en un pasado. Creo que en esto ya lo hemos hablado alguna vez. Eso lo aprendes ahí. Yo lo aprendo ahí, sí, sí. Aprendo ahí que para contratar un buen comercial tienes que dar más importancia a las soft skills, ¿no? A las capacidades interpersonales de la persona y el cómo es esa persona, cómo comunica, qué vivencias ha tenido en el pasado. Todo eso juega un papel más importante que el currículum. ¿Y eso lo aplicas hoy en día todavía en Enginy?
Sí, seguimos aplicándolo. Sí, sí. ¿Cómo encontráis a un candidato? Mira, alguien que haya vivido fuera muchos años. ¿Sí? A ti te mandan... O sea, tú buscas gente que haya vivido fuera. Mira, a mí me mandaron a Estados Unidos solo cuando tenía 15 a hacer un trimestre de... Creo que era primero de bachillerato y no hay nada que me haya espabilado tanto en mi vida como esa experiencia, ¿no? Entonces, creo que alguien que ha tenido vivencias similares donde ha tenido que adaptarse a una cultura nueva, aprender un nuevo idioma, ¿no? Empezar a hacerse con un tipo de gente, pues con otro tipo de cultura, ¿no? Solo. Pues aprende ciertas habilidades o ciertos, ¿no? Traits y skills interpersonales que son muy valiosos en la venta. O sea, un skill de un comercial que te fijarías, un skill, un bonus points, ha habido fuera. ¿Qué más buscas? Entonces, algo similar es que hayan vivido una época trabajando en otro país, que hayan estado frente al público es muy importante.
Si, por ejemplo, a mí no me contrataría. Yo toda la vida he estado en Barcelona, por suerte o por desgracia. Bueno, son componentes, ¿no? Son green flags que vas... Sí, sí, claro, sin duda. Entonces, que hayan estado frente al público, idealmente en un sitio donde el producto sea muy malo y el cliente sea muy complicado, es bueno. Por ejemplo, típico... típica persona que ha estado pateándose las calles de Barcelona vendiendo productos de ONGs. Producto malo, difícil de vender, muy difícil conseguir clientes, desarrolla ciertas capacidades. Alguien que ha estado en OpenAI vendiendo el software de... vendiendo ChatGPT es como un tramitador de pedidos, prácticamente. Sí. Entonces, cuanto más exposure al público, más complicado sea el producto o más complicada sea la audiencia a la que vendes. Por eso en FinTech los comerciales son muy buenos, porque vender a un director financiero es complicado, de cojones.
Le estás vendiendo al tío que controla el budget. Mejor. Entonces, no buscamos a alguien que haya estado en la misma compañía o la misma industria vendiendo B2Bs o productos de software durante mucho tiempo, que también, sino ciertos rasgos de que el producto que hayas vendido, el servicio que hayas vendido, sea difícil de vender y que te las hayas apañado en conseguir. O sea, que no veré muchos ex Google, ex Amazon, ex Microsoft en Engini. No. Para nada. Y entre una persona que esté 8 o 9 años en una empresa y una que esté 12 meses, 13 meses, 15 meses, ¿qué prefieres? Es que depende. Creo que el... Repasa mucho esto ahora, ¿no? Sí, nosotros contratamos mucho comerciales que llevan poco tiempo en el ámbito comercial, que son una hoja en blanco, parten de poco. Y todo es aprendizaje nuevo. Creo que el cómo vender tu propio producto en tu propia industria es algo único. Lo van a tener que aprender de todas formas. Si arrastran mucho malos hábitos en la venta de estar mucho tiempo en una industria, un tipo de producto, normalmente esa falta de adaptabilidad te va a jugar un mal papel.
Porque están acostumbrados a mucho framework, mucho proceso. No sé, por ejemplo, alguien que se ha tirado 10 años vendiendo a hoteles tendrá muy bien calado el ICP de un hotelero, pero le pones a vender el software de engine a un director comercial y no... le costará mucho cambiar los hábitos que tiene que cambiar. Entonces, ese comercial no me ha funcionado bien. Alguien que viene de 6 meses a un año en... no sé, que haya estado en front door en el MediaMark, quizá ha desarrollado skills de comunicación interpersonales, ¿no? Estar de cara al público, pero es más hoja en blanco, ¿no? Entonces, a nosotros nos gusta mucho desarrollar talento interno, en general, en ventas. Pues vamos ahí, ¿no? Me has dicho alguien que venda en Enginy. Me has comentado que empiezas en ventas, decides emprender, para solucionar en términos problemas que descubres, ¿no? ¿Qué hace vuestro producto? ¿Qué es Enginy hoy? ¿Qué solucionáis? ¿A qué vendéis? Es un sistema operativo nativo en IA que ayuda a los comerciales a encontrar a sus clientes potenciales y a automatizar toda la prospección y el engagement a los mismos.
¿Esto fácil de explicar? Por ejemplo, yo que tengo un equipo comercial, ¿cómo lo utilizo? Tú en Enginy tienes a tu equipo, puedes construir listados de clientes potenciales para Factorial, detectar quién está en el mercado, qué directores de recursos humanos están en el mercado y pueden ser más potenciales a comprar un software como Factorial, sacar todos sus datos, hacer esos listados y automatizar la prospección mediante inteligencia artificial. ¿Qué hace la IA? La IA te ayuda no solo a identificar, porque hay sistemas de recomendaciones, ¿no? Donde la IA dirá a tu equipo comercial, oye, esta lista de directores de recursos humanos puede ser interesante hacerla por A, por B o por C. Entonces, te ayuda a identificar a compradores, a buyers, te ayuda a extraer información de los mismos, ¿no? Todo probablemente el proceso que puede seguir un comercial, voy a navegar la página web de esta empresa potencial, voy a ver qué tipo de servicios ofrecen, o X, Y, Z información que es relevante para mí al hacer la prospección.
Pues la IA te automatiza la extracción de esos datos y la IA, en última instancia, te ayuda a generar mensajes y automatizar esos mensajes por varios canales. Vale. E-mail, LinkedIn, etc. ¿Dónde estáis hoy a nivel de números? A nivel de facturación. Sí. Estamos en seis, casi seis millones de ARR. ¿Y empezasteis hace...? Empezamos hace tres años. Vale. Entonces, el primer año, o sea, un poco... El primer año hicimos de cero a un millón de facturación, el segundo de un millón a tres millones, y en lo que llevamos del tercero, porque aún no ha terminado el tercero, de tres a seis. Pretendemos cerrar el año en ocho, nueve. Vale. O sea, vamos a añadir dos millones en lo que queda de... Intentar triplicando cada año, ¿no? Es vuestro objetivo. Sí, sí. Quizá el año que viene no triplicamos, pese a que a ITNIC le gustaría mucho, pero... O más, ¿no? No, el año que viene haremos... Hay que hacer un 10X. Dos y medio, una cosa así. ¿Y a nivel de empleados? Nosotros, primer año fue cero a menos de 20. Vale.
Segundo año de 20 a menos de 40. Y este año ya estamos en ochenta y pico. Vale, o sea, en tres años nos pasaba seis millones. Entre seis y nueve que haremos. Casi cien personas que cerraremos. Casi cien personas, ¿no? Esto que se dice pronto, empiezas tú y Jaume montando la empresa, Jaume programando y tú vendiendo, ¿no? Sí, sí, aquí arriba. ¿Cuándo ves que esto escala, de verdad? ¿Qué patrones ves cuando empiezas a vender? ¿Qué patrones ves para decir, vale, ahora puedo empezar a escalar, a fichar vendedores, etcétera? ¿Cómo son esos primeros meses del proceso comercial? Yo creo que ves todos los patrones que indican a que no va a escalar y pese a eso tienes que decidir escalar. ¿Qué quiere decir eso? Al principio tú no ves que nada sea escalable. Tu producto peta, el software no funciona. Los pocos clientes que adquieres se van y se te quejan. Y tienes que decidir, pese a eso, escalar tu motor de ventas pensando en que ese growth, ese crecimiento, esas nuevas ventas, pese a que todo apunte a que no van a ser buenas ventas y no van a retener, te van a ayudar a crear cierta estructura y cierto pulmón empresarial para acabar construyendo ese producto que funciona.
Entonces, de alguna manera las ventas son el pulmón de la empresa. Si no hay ventas no puedes levantar capital, no puedes invertir o capitalizar caja, ¿no? Entonces, sin ese pulmón nada va a funcionar. Entonces, lo primero como empresario o como founder en lo que te tienes que fijar y obsesionar es construir un pulmón de ventas para tu compañía. Entonces, creo que las ventas es donde el founder tiene que estar desde minuto uno y es de lo primero que tiene que escalar barra delegar. Yo lo que hice fue contratar a mi mejor comercial que tenía en Agicap, en mi anterior empresa, y decirle a partir de ahora vas a liderar las ventas aquí. Venderle muy bien el proyecto, untarle a acciones. Y alguien de mi confianza, que sabía que no se iba a bajar del barco pese a los malos momentos que íbamos a pasar. Alguien que supiera que tenía skills comerciales, skills de venta. Y delegué las ventas muy, muy rápido.
¿Y cuándo veis que hay un ICP claro, un producto sticky y empieza a escalar de verdad? Yo creo que el primer año vendíamos... ¿Qué hablamos que estás tú con... Creo que es Marcos, ¿no? La persona que hablas. Estamos a nuestro tercer año y creo que ahora empezamos a definir bien quién es nuestro buen cliente y quién no. Pero ya basándonos en datos, años y años, de analizar bien la recensión. ¿Cómo lo hacéis? ¿Cómo decides? ¿Hoy puedes decidir no firmar a un cliente? Sí. ¿Y lo haces? Sí. ¿Sí? ¿Qué cliente? ¿Un cliente que quiere firmar? Yo hoy sé que si una compañía tiene menos de tres comerciales no me va a funcionar versus si tiene más de tres. Hoy sé que una compañía... Sé si una compañía tiene un proceso de ventas o una metodología de ventas clara o no. ¿Qué tan madura está esta compañía en cuanto a su proceso comercial? Sé a qué industrias vende esa compañía y dentro de esas industrias cuáles evitar y cuáles no.
Entonces, a raíz de analizar tras dos años, tres años de operaciones de la compañía, qué tipo de clientes me funcionan bien, acá, retienen, y cuáles no funcionan bien, acá, se me van del negocio, puedo ir... De eso se trata el Go to Market, entender bien cuál es tu cliente bueno e ir de vuelta al equipo comercial y decir vamos a centrar los tiros más hacia aquí. Pero eso lo haces con analizar la retención de un cliente, sobre todo en nuestro caso, que nuestro cliente lo cerramos un año, seis meses, los ciclos de cobro del cliente son largos. Necesitas tiempo para acabar averiguando eso. Al principio, lo que tienes que hacer, vender a todo Dios que compre tu propuesta de valor. Al principio experimentas, encuentras que funciona y escalas, ¿no? Esa escala del equipo comercial, ¿cómo es en tu caso? ¿Cómo montas el equipo comercial entero? Mira, yo siempre lo defino como... Al final es un funnel, ¿no? Entonces, ¿cómo empecé yo? Tengo cero clientes. ¿Qué voy a hacer yo? Buscar nuevos clientes.
Mi rol como founder era ser un SDR, ¿no? Llamadas a puerta fría. Nosotros hemos crecido mediante Outbound, sobre todo el primer año, segundo año, principalmente Outbound. Entonces, era yo quien hacía el rol de desarrollo de negocio. Llamadas a puerta fría, nos funcionó también muy bien la parte de contenido, que podemos entrar en el tema del contenido, que creo que es interesante hablarlo. Pero tú haces el rol de un SDR, ¿no? De un desarrollo de negocio. A la que tú ya entiendes y masterizas eso, intentas encontrar a alguien, que en ese caso fue mi mejor SDR, ¿no? Que tenía en mi anterior empresa, a que gestione la prospección por ti. Y tú coges el ángulo más del cierre, ¿no? Entonces, encuentras a alguien que te ayude, que te traiga oportunidades y tú cierras, negocias esas oportunidades y cierras clientes. Idealmente, esa persona que ha empezado contigo irá aprendiendo e irá viendo cómo lideras esas reuniones comerciales, cómo haces la negociación, cómo expones el valor de tu producto o de tu servicio,
cómo negocias el precio, cómo cierras a un cliente, cómo lo firmas, ¿no? Entonces, ¿qué hice en ese momento? Enseñar a este perfil habilidades de cierre y contratar tres perfiles más a quienes ese perfil iba a formar en cuanto a cómo prospectar, ¿no? Entonces, a la que ya empiezas a tener una máquina. O sea, montaste una maquinita de... Una mini maquinita de ventas. Y al principio, sobre todo, SDRs. Tres SDRs y mi Head of Sales, un perfil de cierre. Entonces, yo en ese momento ya tengo una mini máquina que me está no solo detectando y trayendo oportunidades sobre la mesa, sino cerrándolas. Yo tengo una máquina de construcción de clientes. A un pequeñísimo nivel, pero funciona. ¿Qué hago yo ahí como founder? Dejo de estar, sobre todo en las negociaciones de los clientes más pequeños, seguían en los clientes más importantes. Y entonces me muevo al voy a asegurarme de retener esos clientes. Te vas a customer success. Empiezo a hacer toda esa labor de customer success, que es hacer el onboarding de esos clientes, enseñarles el valor de la plataforma.
Eso es realmente lo jodido, ¿no? Vender también, evidentemente, es difícil, ¿eh? Pero... Bueno, ahora estamos muy centrados en... Todo el mundo quiere vender, ¿no? O sea, tú si vendes a un equipo de ventas, en mi caso, me dices, oye, más que más quieres vender más, te diré sí. Pero es un mercado muy competido. Cada mercado tiene sus pros y sus cons, ¿no? Pero entre atención, o sea, entre la compra y retención barra... Hay un... ¿Qué priorizas? Retención. Retención. Sí, sí. Bueno, ahora. Sí. Pero al principio, venta. Bueno, claro, sí. Al principio, lo único que tienes que priorizar es crecimiento en ventas en tu compañía, porque es lo que te va a dar el pulmón del que hablábamos. Entonces, tienes una máquina de tres personas prospectando, o dos. Y una persona cerrando. ¿Qué significa? Que sin tú mover un dedo, entran clientes nuevos cada mes. Tú lo que te centras es en habilitar a esos clientes, hacerles las formaciones que necesiten y asegurarte de que están contentos. ¿Eso lo hacías online? ¿Lo hacías en persona? Online. Los clientes más importantes los visitamos, pero yo no he sido mucho de ir a ver al cliente en persona.
Lo empiezo a hacer ahora con clientes más grandes. Vale. Pero era casi todo online. Entonces, a la que yo como founder entiendo qué componentes hacen que un cliente se quede conmigo y cómo hacer esas formaciones o esa activación del cliente, busco a alguien y lo externalizo. Y lo delego. Y en ese momento yo como founder tengo una primera máquina, no de venta, sino de go to market. Vale. Entonces, ¿dónde me muevo yo cuando ya tengo un equipo que me trae oportunidades, otro que me cierra esas oportunidades y otro que se asegura de que esos clientes se quedan? A producto. Que es principalmente entender bien esos clientes que están contentos, qué me dicen, por qué están contentos. Y los que no lo están, qué tengo que desarrollar en mi producto o qué necesidades tienen y qué les hace falta que yo construya para que en un mañana se quede. Y entonces entré mucho en product management. En entender bien qué prioridades tiene cada cliente, cómo esas prioridades están traduciéndose a un roadmap.
¿Y en qué te fijas más? ¿Cuál es la métrica clave para ti para priorizar? ¿Los clientes que se van porque se van? ¿Los que no cierras porque...? No, sobre todo hemos priorizado mucho qué está haciendo a día de hoy, cuáles son los motivos principales por los que los clientes se nos están yendo. Intentar priorizar las features de nuestro producto que puedan retener a esos clientes en el futuro. Eso el equipo de ventas dirá, hombre, pero hazme estas features. Mira, cada mercado tiene sus características. En nuestro caso hay tanto mercado potencial que ya podemos vender a muchos de esos clientes. Es solo escucharlos bien a los que cerramos, escucharles bien para que no se vayan. En otros mercados donde quizá el TAM es más limitado, tienes que escuchar sobre todo al equipo comercial para desbloquear nuevo TAM. Vale. No sé si me explico. Entonces, volviendo un poco al negocio, ¿no? Bueno, empiezas a escalar, montas una máquina de ventas, hemos dicho que ahora estás en el país pasado los 6 millones.
Hoy en día, ¿cómo es el funnel comercial de Ngini? Primero, ¿por dónde se entran los clientes? Has mencionado que empezaste con Adbound. ¿Sigue siendo Adbound el canal principal? Bueno, la misma maquinita que hemos descrito a nivel molecular la hemos escalado. Vale. Entonces, donde antes había 3 SDRs, un closer y un account manager barra CS. Vale. Ahora hay docenas de SDRs. Vale, píntame el equipo. ¿Cómo es el equipo comercial? Mira, nosotros tenemos aproximadamente 8 a 10 closers. Cada closer tiene mínimo 2, te diría 2,5 de media SDRs. Vale. Entonces, hay casi 20 SDRs en el equipo comercial. Estos closers, yendo un poco por orden, estos closers, ¿qué objetivo tienen? MRR. Mensual. MRR cerrado. ¿Mensual, trimestral? Mensual. ¿Y cuál es el ratio de...?
Un closer que ya ha hecho su periodo de training en la compañía y demás, el Ramp Up, está cerrando de media entre 6 y 8.000 de New M. Arar. Vale. O sea, tickets, nosotros solemos cerrar anualmente, sería unos... Nuestro ticket medio son 10.000 euros, 70-80.000 euros de nuevo ARR. Al año. Que eso es más o menos un cliente al mes. No, perdón. 6.000 euros de New M. Arar por 12... Sí, sería eso. Sí, son más o menos cerca de 80, ¿no? Unos 80.000 euros de facturación anual añadida cada mes. Que es más o menos un cliente nuevo, no has dicho un cliente... Vuestro ICB son unos 10.000 euros, ¿no? Son 10.000. O sea, no llegan a un cliente al... No, 6. A 10.000 de ARR, perdón. De Average Revenue Per Year. Vale. O sea, unos... 6-8 clientes al mes. 6-8 clientes al mes. 6-8 clientes al mes. Me cierra cada closer. Vale. Sí, sí. Entonces tienes estos 10, me has dicho, ¿no?
Sí. 10, ¿vale? Estos 80.000... Estoy cerrando 50 clientes al mes, más o menos. Y con tal de cerrar esos clientes necesito una estructura de SDRs de más o menos 20... Tengo 25 SDRs en el equipo. Divididos en varios mercados. No todos. Es España, tenemos España, Italia, UK y DAC. Vale. Y los accounts entiendo que también. Los closers igual. Sí, sí. ¿Qué objetivo tienen los SDRs? Estos son... ¿Vos has dicho mercados, pero también son inbound o adbound o hacen todo? Sí, o sea, nuestro equipo de inbound es un equipo independiente que gestiona todos los inbound leads que entran cada día por la web. Vale. Y en función de esos leads de dónde son originalmente, de qué geografías... En qué geografías pertenecen, asignan a los closers de cada mercado. Pero en cuanto a SDRs está independizado. Y es muy importante para nosotros que sea así. ¿Por qué? Es decir, el perfil de un agente comercial, digamos, de desarrollo de negocio, SDR, de inbound y de outbound no tiene nada que ver.
O sea, una persona está tramitando solicitudes en la página web y probablemente llevando a cabo una cualificación mucho más técnica. Y el otro es un perfil de outbound, que es una persona que tiene que... Una persona camaleónica con unas skills emocionales y una resiliencia enorme. Entonces, hacer outbound bien, prospectar a gente que no te conoce y llamar a puerta fría no tiene nada que ver con atender leads que te piden información sobre el periódico. O sea, puedes tener un lead que quiere comprar o que está muy interesado. Pero puedes tener un lead inbound que sea un freebie, ¿no? Que pide información sobre... Esos freebies. O sea, si está poco cualificado... Claro. Eso sí que va al equipo de outbound. Eso va a outbound. Sí, sí. Vale. El equipo de outbound solo gestiona gente que nos solicita una demo, una reunión en nuestra página web. Es decir, tienen una necesidad clara, tienen que cualificar esa necesidad e intentar entender si nuestro producto la solventa o no.
¿Tienen el mismo objetivo de número de demos? No, para nada. Los inbound SDRs tienen un objetivo de demos de alrededor de... Te diría 15 demos semanales que son 60 demos mensuales. Vale. Pero todo es un funnel que les entra. El equipo de outbound de media agenda 5 demos semanales que son 20 mensuales. Es decir, un tercio. Vale. Un inbound SDR puede llenar el pipeline de toda una E, toda la agenda de un closer de todo un mes prácticamente. Un closer te hace 60-80 demos cada mes. Un solo inbound SDR llenaría la agenda de una E. ¿Qué pasa? No tenemos inbound AEs versus outbound AEs porque lo que es hacer una demo o enseñar una propuesta comercial, vas a hacer lo mismo a un cliente que te haya venido por donde te haya venido. Dos, normalmente ese inbound SDR lo que hace es cada mes intentar entender cuál es el pipeline de cada E y qué tan probable es que lleguen a sus objetivos o no y redistribuye oportunidades de inbound para ayudar al que más lo necesita.
Vale. Por decirlo de alguna manera. ¿Por qué? O sea, ¿les pagas igual también a uno de inbound o uno de outbound? ¿La conversación es parecida? No, la comisión es la mitad más o menos. O sea, uno te hace el triple de generación de demos pero luego convierten menos las oportunidades de inbound una vez han llegado a demo que las de outbound porque claro, en inbound te viene menor calidad de lo que tú proactivamente estás yendo a buscar en outbound. Es decir, considerando que es más probable que alguien que te ha solicitado información vaya a demo que si tú estás llamando a puerta fría. Para los que van a demo se cierran más los que vienen de outbound porque suelen tener mayor calidad en cuanto a cualificación. Por el ICP, targetizas más, etc. Y lo que has dicho, comisión. O sea, al SDR de Atmo le estás pagando más comisión. Casi el doble, sí. ¿Cómo los compensas a los SDR? Si puedes explicarlo. O sea, es un objetivo de demos. Es en función de cuál es el origen, si es inbound o outbound. Van a cobrar un porcentaje u otro.
¿Porcentaje de qué? Del MRR. Que se cierra. Es decir, el SDR, que agenda una demo, va a acabar cobrando si esa demo o ese cliente acaba siendo cerrado. O sea, cobra por el MRR factura. Eso no es inmediato, ¿no? No es inmediato. ¿Cómo lo solucionas? Bueno, nosotros tenemos un ciclo de un mes. ¿De venta? Sí, entonces las oportunidades que tú agendes en un mes se te van a cerrar al mes siguiente. Tendrás un decalaje de un mes, pero no estamos en un ciclo enterprise tampoco. En ciclos enterprise se te complica más. Entonces tienes que encontrar sistemas de remuneración mixtos y pagar por no solo facturación, sino oportunidad generada. Pero no tenemos ese problema. ¿Y solo les pagas por eso? Bueno, nosotros les pagamos una comisión uncapped, no tiene límite. Cada deal que traigas, cada cliente potencial que traigas y se acabe cerrando, te llevarás un X porcentaje de esa facturación. Suele ser un 10% de la anualidad. Bueno, pero no está mal. Como mucho. Si es outbound y si es anual.
Entonces, todo ese porcentaje que te lleves de cada deal va a depender de si es outbound o inbound, cuál es el source, y de cuál es la metodología de pago. ¿Está este cliente pagando un año por avanzado o está pagando mensualmente? Claro, a mí como compañía me conviene que todos los clientes me facturen, me paguen anualmente. Entonces, variando en función de la metodología de pago y del source de la oportunidad, hay un X porcentaje u otro. Vale. Entonces, los SDRs outbound pueden llegar mucho dinero si se cierran mucho MRR. Y solo les pagas por eso. Si llegan al objetivo de demos, por ejemplo, también se llevan... Ellos tienen un objetivo interno de demos a los que tienen que llegar, como proxy. Sí. ¿No? Pero la nómina... Al final cobran... Su nómina depende de... 100%, ¿eh? Facturación. O sea... Eso es lo que hace que... Si yo soy... Claro, en Full Cycle, cuando tú tienes un comercial de toda la vida que hace desde la prospección hasta el cierre, no importa. Cuando tú tienes especializado y dividido lo que es prospección versus cierre, tienes bookers y closers, SDRs, AES, llámale como quieras, tienes que asegurarte de que sus incentivos están alineados.
Si los dos cobran por facturación, yo como SDR, para que nos entendamos, no voy a agendarte una demo o una meeting con mi tía abuela simplemente para que me cuente mi objetivo de meeting sabiendo que esta oportunidad no se va a cerrar. Yo me voy a asegurar de lo que te agende. Si yo prostituyo tu agenda, por decirlo de alguna manera, que sea por un buen motivo y porque podemos juntos empujar a este cliente. Y esto también hace que el SDR o el booker deje de pensar solo en la meeting y se quede ahí en... Una vez dejando la reunión me olvido. Sino que pueda coelaborar junto al closer estrategias para empujar el deal. Es muy bueno en un proceso comercial tener dos personas involucradas, sobre todo cuando hay varios stakeholders en el proceso comercial. Por ejemplo, yo SDR hablo con un CEO y le digo CEO, Enginey es la hostia, tienes que verlo. Y el CEO me dice, mira, esto lo tendría que ver mi director comercial que se llama Pepito. Yo agendaré una meeting con Pepito y contigo, que eres el closer.
Y tú closer vas a tener una reunión muy técnica, muy de valor, muy de negociación con Pepito. Pues si yo he tenido un primer contacto con el CEO y puedo estar a ese nivel en el que después de tu reunión o después de cualquier presentación de precio, yo pueda llamar al CEO y decirle, oye, que sepas que la reunión ha ido genial. Esto tenemos que tirarlo para adelante porque os va a aportar mucho valor. No te preocupes que yo hablo con mi closer y que os haga un buen descuento. Pero fírmamelo, dile a Pepito que lo firme este mes. Entonces jugar con este poli bueno, poli malo en los procesos comerciales funciona muy bien. Y esto entiendo que lo hacéis muy a menudo. Muy a menudo y es principalmente un tema de incentivos. Como al SDR va a acabar cobrando si se cierra la oportunidad, va a hacer lo que haga falta para que esa oportunidad se cierre. Uno de los temas que pasa mucho, quizá cuando la compensación va más a demo, es el tema de cualificación de oportunidades. Entiendo que aquí los acaban executives, aceptan casi todo lo que les llega a los SDR. Quien cualifica la oportunidad es el SDR. En algunas empresas no. Pero en vuestro caso sí.
Si se ha sido una demo, el account no puede decir, esto no está cualificado. El account va a leer un reporte de cualificación. Y va a preparar. Pero no puede decir, esto no... Sí, sí, sí. A veces hace pushback al SDR. ¿Por qué me agendas esto? Esto no está bien cualificado. Recualifícalo. Pero es muy importante que los dos preparen la reunión comercial y se lean juntos esa cualificación. Intenten averiguar de qué tenemos que hablar en la reunión. Teniendo en cuenta la cualificación que se ha hecho y los puntos de dolor que tenía este cliente. Es la preparación pre-demo. Siempre 15 minutos antes de una demo se sientan una E, un SDR. A juntos leer la cualificación comercial y preparar muy bien el enfoque de la reunión. Me has dicho antes que un account, un closer, 6.000, 8.000 de target mensual. Este ratio versus OTI más o menos, ¿cómo lo soléis hacer? Cuando hacéis estructuras comerciales, ¿cuánto suele ser la cuota versus la compensación del account?
Suele ser 50-50. Sí, sí. Tienen un closer, tendrá un OTI de 70.000 anuales más o menos, de los cuales 35 suele ser el base y 35 en comisiones. Esas comisiones no están limitadas. Es muy importante que tu equipo, si cierra muchísimos más contratos de los que se supone que tienen objetivo, pueda llevarse muchísimo más dinero. Sobre todo al principio. Luego ya tienes una estructura comercial más grande, como supongo la tendréis vosotros, empiezas a limitarlo, ¿no? Pero ya juegas con otros puntos. Tienes una marca, tienes muchísimos más recursos, tiras ya por otros lados, ¿no? Tienes más benefits al empleado, al trabajador. Entonces, cada etapa tiene su historia, ¿no? Pero en early stage, comisiones ilimitadas. ¿Y qué porcentaje del equipo llega al 100%? Quien llega a más del 100% se va al President's Club, que le llamamos.
No, pero digo de tu equipo de closers, ¿cuántos llegan a...? Al 100% te diría más o menos un 40% la mitad, pero más de un 80% llegan el 90% de los closers. ¿Y el President's Club, qué hacéis? El President's Club es una forma de llamar a todos los comerciales que en todo un año han llegado de media a más del 100% de sus objetivos. Y ahí se les da el último iPhone, varios regalos, y nos vamos de viaje todos juntos, hacemos un retiro. El año que viene, en febrero, nos iremos al Caribe. Este equipo, los top closers y los founders. Y también es un momento en el que, bueno, los founders intentan escuchar todo el feedback y todas las opiniones de quienes están trayendo negocio en la compañía. Creo que es una iniciativa muy buena. Entonces, volviendo un poco a la parte del funnel, ¿no? Llegando lo que dices. Hemos hablado mucho de Adbound. Me has dicho que había empezado con Adbound. Hoy tienes un equipo de CDR, Simbound y Adbound, 10 closers.
Si mañana entrarán 100 leads, o tienes oportunidades en Engine, ¿de qué canales os llega? Normalmente un 50% sigue siendo Outbound. Es decir, equipo de CDRs o de prospectores, por llamarlo de alguna manera, que hacen llamadas a puerta fría todo el día, agendan oportunidades y los AES barra closers cierran esas oportunidades. Entonces, prospección a puerta fría es un 50%. Un 40% es Inbound, leads que solicitan información en la página web, que vienen sobre todo de contenido, estrategias de paid marketing, bueno, todo el funnel de marketing, ¿no? Y un 10% es Partnership. O sea, esto todavía está en 50%. Aún estamos verdes en... Me acuerdo hace dos años que me dijiste que nada debe ser un 40% Partners. Sí, en nuestro sector es complicado. El motion de Partnerships es complicado. Bueno, entiendo que hace falta un partner que trabaje con un equipo comercial, ¿no? ¿Agencias? Sí. Aún te diré, no hemos dedicado suficientes recursos y estamos empezando a hacerlo y a darle forma.
Pero, bueno, también es un canal a largo plazo en el que inviertes hoy y te da resultados al cabo de un año, como sabrás. Tarda mucho, pero sí que es verdad que cuando más tardes, más tardará, ¿no? Sí, sí. Estamos empezando, tenemos ya tres personas en el equipo de Partners. Ah, bueno. Con esa mini maquinita, ¿no? Como empezamos en Outbound, la mini maquinita de agendar, en este caso es alguien que encuentre nuevos Partners, alguien que cierre y active esos Partners y alguien que lleve CS para los Partners, ¿no? Entonces tenemos esas tres personas. Es clave lo que decías al principio, que el que consiga Partners con dinero por dinero, la sepáis cerrar con ellos. Si el partner no me negocio pronto, que eso no me es... O sea, ahí se muere todo, ¿no? Sí, sí. Porque ya cuesta encontrarlo como para que no vea valor. En vuestro fan, entonces, Inbound, lo principal, que me has dicho, Inbound y Adbound, tienen puntos en común. O sea, se realiza... El contenido... Hay mucho overlap. Más hablado de contenido antes, ¿no? En LinkedIn hacéis muchísimo contenido vosotros.
O sea, tú piensa que el tío que ve tus anuncios también ve tus posts de LinkedIn, también recibe la llamada a puerta fría de tu equipo comercial. Entonces, realmente es este concepto de ya no hay Inbound o Outbound, es Allbound. Todo lo que hagas va a acabar influyendo en un proceso de venta o de compra, más bien dicho. Entonces, tu comprador te tiene que conocer de varios sitios y van a entrar unos desde un lado o de otro. Pero lo que está claro es que los canales hacen compounding, ¿no? Son, ¿cómo lo diríamos en español? Exponentes, ¿no? Son exponenciales. Es decir, tocar un canal que te da uno o tocar solo otro que te da uno, si tocas los dos te da tres. Uno más uno es tres. Cuántos canales. Entonces, en vuestro caso, ¿es LinkedIn sobre todo? Sí, nosotros empezamos y sigue funcionando muy bien. Ahora sí que tiramos más de paid performance, anuncios y demás. Pero empezamos principalmente haciendo Outbound, llamada puerta fría, usando nuestro propio producto.
En eso hemos tenido siempre una ventaja. Entonces, sabíamos a quién llamar, en qué momento, y teníamos sus datos y automatizábamos la prospección. Y on top hacíamos llamadas. Pero publicando contenido orgánico a mansalva. Entonces, lo que hice desde minuto uno es ser muy pesado en LinkedIn, publicar mucho en LinkedIn, crecer una audiencia ahí. Y esto nos ha funcionado muy bien. La combinación de posicionar contenido en redes sociales, en nuestro caso LinkedIn es donde se mueve nuestro comprador. Pero puede ser otro tipo de redes. ¿Y qué publicas? Bueno, en mi caso sobre ventas, sobre lo que estoy contando hoy. Y podrían ser varios posts que he publicado sobre emprendimiento, sobre liderazgo. Entonces, intento captar la atención de un CEO o de un director comercial que al final es mi comprador. Entonces, eso es para promocionar la marca y que conozcan en LinkedIn. Y que luego, cuando llame mi comercial a puerta fría a este prospecto, a este cliente potencial, ya nos conozcan.
Y eso es lo que digo, que los canales se retroalimentan. Entonces, la combinación de posts en LinkedIn y usar Engine y hacer mucha llamada a puerta fría y montar un sistema de outbound, nos ha dado los primeros 3 millones de facturación perfectamente. ¿Sí? Sí, sí. Y alguien que quiera hacer, que quiera hacer mañana esto. ¿Cómo lo hacéis? ¿Publica mucho en LinkedIn? Vale, pero publicar es fácil, ¿no? Publica de algo relevante para tu industria. Da igual que no esté relacionada con tu producto o servicio. Que sea relevante, que te conozcan. Que pinchen en tu perfil, ¿vale? Que vean Kai Brandt, pinchen en Kai Brandt. Y en Kai Brandt vean Founder, Engine y visita la página web. Y al final generes tráfico a la página web y de ahí lleguen a conocer tus productos y servicios. Esto, una. Dos... Pero hacéis muchas cosas vosotros ahí. Sí. Hablaremos, hablaremos más. Eso es lo que me interesa. Y dos, que no estemos llamando, ¿no? Que montemos una estructura de outbound, a puerta fría, pero que en vez de llamar a cualquier tipo de persona, a números fijos, a secretarias, que es lo más habitual en el mundo de ventas B2B,
intentar acotar muy bien los listados de a quién llamamos, ir directamente al decision maker, a su email directo, número de teléfono directo y preparar bien el approach comercial. Para intentar, ¿no? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más?
¿Qué es lo más? ¿Qué es lo más? No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No, no. No. No, no. No, no. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No.
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¿Toda esta compensación que hemos hablado, es hasta la venta o también los ligas a lo que pasa después? ¿Cómo te aseguras que el cliente que cerráis luego funciona y que el equipo que lo ha cerrado esté interesado en que eso pase? Es fácil. Es fácil. Si tú traes un cliente y se cierra, vas a cobrar comisión, pero si ese cliente se va en menos de un año, ponemos ese rango. En menos de un año. Se te resta la comisión. Aunque pasen, o sea, ponen más a 11 meses y ya lo has cobrado. Ya lo has cobrado y en el siguiente cálculo de comisiones vas a tener un importe negativo. ¿Y si ese cliente es muy grande? También. ¿Lo faseáis o...? No, no, no. Si tú cierras un cliente de 5.000 y te llevas 5.000 euros en la siguiente nómina y ese cliente en el primer año se va, tú habrá un mes en el que tendrás menos 5.000. ¿Y qué tal? ¿Pero qué te aseguras esto? Bueno, yo, como empezamos ya con esa regla desde el día 1, probablemente no lidiamos con muchos problemas que compañías se dan tarde cuenta de esto.
¿No? Entonces, desde día 1 dijimos el churn se tiene en cuenta en el cálculo de comisiones de todo el departamento comercial y también de los esdiados. O sea, resta toda la cadena. Es alineación de incentivos total. Ni un SDR está incentivado en buquear una meeting con alguien que no va a cerrar, ni el closer está motivado para cerrar un cliente que no va a retener. ¿Y qué pasa si...? Ahora bien, si el cliente se va post un año de trabajar con nosotros, entendemos... ¿Y no hay un pico de churn a los 12 meses o 13 meses? No. No, no. ¿Qué pasa? Luego tenéis account managers, ¿no? Un rol que intenta que el cliente se quede. Se quede. Pero a la que hacéis más producto, como dices, entiendo que también queréis que eso se expanda. Sí. De momento el account manager lleva tanto la parte de asegurarse que el cliente renueve y está contento y digerir su feedback y trasladarlo a ingeniería y a producto, como expansión.
Y ahora estamos empezando a independizarlo. Estoy ahora abriendo una posición, quien quiera y esté viendo este podcast... Es nueva. Estamos abriendo posición de expansion manager. También de SDR es en Italia, Alemania e Inbound. Entonces, quien está abierto que aplique. Pero estamos empezando a independizarlo. ¿Y cómo lo vais a hacer? Expansión. O sea, ¿tenrás a un account manager? ¿Tenéis un responsable de nuevo business y uno de existing business? Yo tengo un head of sales y una head of CS. Head of CS tiene como objetivo churn y expansión y reactivación. ¿Reactivación? Reactivación. Pero eso es cuando... Coger clientes muertos y reactivarlos. Pero no churneados. Churneados. Clientes que ya se han ido... O sea, el churneados lo hace success, no vuelve al pipeline de venta. De momento lo haces access. ¿Y funciona? Bueno, estamos viendo de cómo el departamento de ventas puede ayudar ahí. Pero como es una línea dentro de lo que es netchurn, tiene sentido que lo hagas access.
También, si yo he gestionado un cliente, se me ha ido y entiendo bien su caso, yo qué sé. Estoy en Factorial y se me va un cliente porque no tenemos features de... No. Cosas de talento. Ahora que hemos desarrollado esa feature, ya tendré ese cliente en la cabeza y lo voy a reactivar. El equipo de ventas. Y le compensáis como... Vale, entonces, yo ahora dentro de este equipo de success vais a poner otro equipo paralelo. O sea... Que va a hacer solo Upsell. Y va a tener que trabajar con los accounts, ¿no? Sí. Sería interesante. Sí, sí. Es... Sí, sí. Y también cada stage es distinto, ¿no? Ahora tenemos dividido el onboarding, a.k.a. la activación de un cliente, ¿no? Enseñar la plataforma y demás del account management. Este es en la fase de especializar. Sí. Hacer, deshacer. ¿Hay algo que hayas hecho en el GoToMarket que hayas cambiado completamente, que no os haya funcionado? Bueno, hay una regla general que es cuanto más especializas, mejor. Entonces, yo he intentado... Sí. ¿Estás convencido de eso? Muy convencido. Cuando yo he mezclado, por ejemplo, SDRs haciendo outbound e inbound, no me ha funcionado bien.
Cuando lo he especializado me ha funcionado mejor. Cuando yo he mezclado onboarding y account management, no ha acabado de funcionar bien. Cuando está separado funciona mejor. ¿Por qué? Henry Ford. Igual que para construir un coche tienes a los que se dedican a, ¿no? Una parte del coche, otros que se dedican a otra, y esa cadena de valor acaba siendo más productiva, en GoToMarket funciona igual. ¿Esto con AI? ¿No pueden tener superpoderes para hacer onboarding y...? Bueno, nosotros lo decimos en... Nosotros entendemos muy bien cómo la IA va a transformar las ventas. Y una de las cosas que vemos es que quizá volvemos al full cycle. ¿Pero entonces? Si un vendedor... Sí, pero aún no estamos ahí, ¿no? Si un vendedor... Por tecnología. Por tecnología. Hasta que construyamos lo que tenemos en la cabeza en Ngini, no va a ser posible. Si un vendedor está en esteroides y tiene una plataforma que le ayuda a identificar cada día a quién tiene que llamar, qué tiene que decirle.
De los deals que tiene, las oportunidades que tiene abiertas, cuáles son las más hot en las que se tiene que dedicar en cada momento. Por supuesto que puede hacer todo el ciclo. Y puede dedicar su día a una parte a prospectar y otra a gestionar oportunidades. Pero hasta que en la tecnología no le haga ese trabajo por detrás, no. No. No. lo que os he mencionado que me gustaría dedicar cinco minutos es nuevos mercados. Ahora mismo estáis, me has dicho, ¿eh? Tenemos a España más o menos... ha pasado los cuatro millones de facturación. Italia llegando al primer millón de facturación. Y UK y Alemania llegando al medio cada uno. ¿Cómo abres un mercado nuevo? Como con la misma maquinita que te contaba al principio. Entonces, ¿qué es importante al abrir un mercado nuevo? Que es distinto a cuando estás abriendo tu primer mercado. Que no tienes un founder empujando. Entonces, si bien tienes más producto desarrollado y ya tienes algo con cara y ojos que puedes lanzar, lo importante ahí es encontrar a un... lo que llamo yo un second founder.
Un segundo emprendedor dentro de la compañía. Entonces, las decisiones de si abrimos Italia, Alemania o UK no han sido... Vamos a analizar bien el mercado italiano, a ver cuántos clientes hay y vale cuántos... los competidores... Para nada. Ha sido... Hemos sido capaces de encontrar un perfil de emprendedor italiano que pueda estar aquí. Y que comparta esos rasgos de lo que es ser un fundador. Y esté dispuesto a lanzar el mercado. Y a la que he encontrado ese perfil que es muy difícil de encontrar. ¿Qué tiene ese perfil? En cada mercado he ido abriendo mercado. ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil? ¿Qué tiene ese perfil?
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¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? ¿Qué tiene perfil? Pero en muchos mercados he empezado solo con el launcher. Y el launcher empieza, pues como empecé yo en su día. No tienes nada, día uno, ¿no? Vamos a lanzar un mercado nuevo. ¿Qué haces? Te coges un listado con engine y de clientes potenciales y te pones a llamar. ¿Y por qué? O sea, entiendo lo que me dices al final porque ves un perfil que te encanta y dices, venga, lo hacemos. O sea, pero no hay un riesgo de que esa persona sale bien pierdas un año o dos en el mercado. O sea, ¿por qué no empiezas con dos personas en Italia, por ejemplo? ¿Sabes lo que decir? O sea, al final... Bueno, tú no puedes empezar con dos personas y que las dos sean en el mismo grado owners del mercado. Entonces, a mí, yo lo he probado todo en varios mercados. En Alemania empecé con dos perfiles comerciales.
Vale. ¿Qué hacían? Full cycle o... Bueno, CDRs... No estaba claro quién era el responsable del mercado. Estaban muy centrados en su scope, que era hacer llamadas a puerta fría, conseguir reuniones comerciales. No había... No había nadie realmente accountable del mercado y nadie prestandole atención a cosas como qué equipo queremos construir, cómo lo vamos a contratar, cómo hacemos... Cómo creamos marca personal... Olvídate de todo eso. Entonces, lo que más me ha funcionado es un perfil estilo fundador que realmente lidere desde el día uno la expansión del mercado y que no tenga problema en arremangarse y ponerse a llamar. Eso es muy importante. Pero es difícil de verlo. Es muy difícil. Porque alguien que haya montado algo en un pasado y tenga cierto currículum probablemente... O sea, volver a hacer la mili no es... Claro, tiene que volver a hacer la mili. Es que a mí es lo que más me ha cuento, te diría. El validar... Es alguien que ya haya hecho la mili y haya superado el cargo de general, pero esté dispuesto a volver a hacer la mili.
Ese es el resumen de lo que buscas en un country launcher. Y a partir de ahí, dos prospectando y eso como escala. ¿Cuándo se independiza? ¿Cuándo haces...? Pues lo mismo que te contaba de cuando empecé, ¿no? Esta persona hace pues contenido, es la cara del mercado y cierra todos los clientes que estas dos personas le empiezan a traer. Incluso está ahí al principio generando oportunidades. Luego añade dos personas más, por ejemplo, y una de esas dos personas, la que más haya rendido a nivel comercial, pues la asciende a Closer y a la que ya tiene una primera máquina comercial que le trae clientes solos, a lo que se dedica al country lead, es a gestionar a los clientes y asegurarse de que están contentos. Es lo mismo, es el proceso que vive un fundador cuando empieza. Sin, te diría, la pesadilla de tener que construir un producto y lidiar con un producto que no para de fallar y demás. Sí que hay adaptaciones que el producto tendrá que hacer en cada mercado y es importante que este perfil intercepte el feedback.
¿En este caso también? Sí, sí. ¿Cambia...? Incluso nuestro producto que es súper global. ¿Qué cambia de Alemania a España? Integraciones, los TRMs que se usan en Alemania no tienen por qué ser los mismos que aquí. Los datos o fuentes de datos que nos piden en Alemania no tienen por qué ser los mismos que aquí. Hay ciertas particularidades de cada mercado, sí que no muchas. Hay industrias y softwares donde probablemente hay más. Factorial debe ser... El producto se tiene que adaptar muchísimo más a cada mercado por tema de recuadración. En este caso estamos muy cerca de nómina, finanzas, cash, etc. En este caso no tanto, pero siempre hay algo. Entonces el country lead o el que lance un mercado te tiene que saber digerir muy bien ese feedback y muy pronto crear esa máquina comercial autónoma para estar muy encima de los clientes, entender su feedback y priorizarlo en la organización. El country lead tiene que tener la potestad de mover la aguja en tu organización.
Y eso es muy importante. Y el founder o el CEO de la compañía tiene que darle las herramientas para que su voz se escuche. Porque muchas veces, claro, tú tienes un motor de ventas enorme en España y un equipo enorme de producto en España y te vendrá el Mindundi que está lanzando Italia con sus dos o tres personas en el equipo que aún está empezando y quién le escucha. Probablemente nadie. Ahora bien, si el CEO se involucra y le da la voz correspondiente a esta persona hará que los mercados internacionales se escuchen. Es muy importante. ¿Y estos country leaders están basados en Barcelona o los tienes...? Nosotros estamos todos desde Barcelona. Y tenemos una regla clara que es cuando un mercado llega a un millón de facturación, que es lo que consideramos ahí cierto product market fit o market fit, o si product market fit, entonces consideraremos abrir una oficina local ahí, un coworking, eventualmente ir viajando hacia ahí.
O sea, que en Italia... Más que nada por un tema de talento. En Italia vais a empezar a mirar... Sí, probablemente el año que viene. Sí, sí. Siguiendo con el crecimiento, esto es una cosa que yo cada año con el equipo intento ver qué podemos hacer el año que viene, ¿no? Y al final siempre es, oye, pues estamos en España, hacemos más en España, vamos a nuevos mercados, vendemos nuevos productos... ¿Dónde vas a seguir creciendo de forma exponencial en Gini? Bueno, nosotros... ¿O dónde apuestas? Sí, justo ahora estamos en proceso de fundraising de nuestra serie A. Vale. En primicia. ¿Qué os queréis con eso? Y un poco lo que queremos hacer es... Bueno, el objetivo en cuanto a números es cerrar el año entre 8 y 9 millones de facturación y cerrar el 27 en unos 25 millones. ¿Vale? 20-25 millones. Aún estamos ahí ajustando baremos. Pero, ¿cómo vamos a hacer esta... A llegar a este crecimiento? Principalmente, expansión internacional. Hacer que DAC, UK e Italia crezcan como mercados y se acerquen o superen el millón de ARR en cada uno de ellos.
Probablemente lancemos algo en LATAM o vía partners o algo de directo también. Aún estamos viendo qué y cómo. Y probar con el mercado francés el año que viene. Entonces, es expansión de nuevos mercados y crear esas estructuras, organizaciones de go to market en cada uno de los mercados. Y crecer las de los mercados donde ya estamos lanzando. Y luego, expansión del producto. Hemos decidido casi triplicar el tamaño de nuestro equipo de producto de ingeniería y abrir muchísimos más dominios para llegar a una visión de producto mucho más ambiciosa en mucho menos tiempo. Entonces, creemos que todo el concepto de lo que es un CRM se está reinventando por completo con IA. Que los players de CRM, legacy, ¿no?
O originados en el mercado, HubSpot, Salesforce y demás, no se están adaptando lo suficientemente rápido. Tenemos una idea y una convicción de cómo esa experiencia va a cambiar. Y queremos construir el primer CRM de ventas o sistema operativo de ventas totalmente apalancado en IA. Y que cubra todo el workflow de un comercial. Desde identificar a quién llamar o a quién prospectar hasta cerrar la oportunidad. ¿Y qué será lo que puedas avanzar de lo nuevo que viene? ¿En qué sentido? A nivel de features. O sea, alguien que sea cliente a día de hoy de engineering. Enginy no solo te ayudará a identificar a quién tienes que llamar, sino a qué decirle, a poder en la misma llamada ayudar a tus comerciales a qué decir en la llamada, qué decir para responder a esta pregunta. Todo lo que es el coaching dentro de la llamada comercial vamos a desarrollar bastante por ahí. Enginy va a tener su propio note taker, va a atender todas tus llamadas y todos tus meetings comerciales, va a tomar notas y va a actualizar automáticamente esas notas en el CRM que construiremos por nosotros mismos.
Y ese propio CRM o ese... Nos gusta llamarle sistema operativo de ventas porque siempre va a estar integrado a tu CRM, pero... Enginy te va a decir mejor en qué oportunidades te tienes que centrar, cuál es la siguiente acción que tienes que tomar y te va a ayudar en todo la carga administrativa que conlleva cerrar un nuevo cliente, ¿no? Desde preparar el contrato, preparar la propuesta comercial, digital sales room... Vamos a desarrollar muchísimo por ahí. ¿Y ese reto de nuevos productos lo vais a enfocar sobre todo al equipo de nuevo negocio? De ventas. No tanto al equipo de nuevo. No, va a ser... Por eso no me gusta llamarle CRM porque CRM es Customer Relationship Management. Nosotros es más Sales Relationship Management. O sea, un CRM de ventas o un sistema operativo de ventas. Y yo quiero que en dos años, el día de mañana, entre un comercial, sea SDRAE, quien sea de tu departamento comercial, entre a la oficina, abra Enginy y Enginy le diga, Pepito, te tienes que centrar en estas oportunidades, esto es lo que tienes que decir, este es el approach que seguiría...
Y prepare y ayude al comercial con toda la carga administrativa que supone cerrar un cliente, ¿no? Entonces, es un poco cubrir el end-to-end, desde identificar a quién tienes que llamar o que prospectar, hasta cerrar la oportunidad. Entonces, vamos a ser un producto donde los SDRAE van a convivir en el día a día y donde los AES van a convivir en el día a día. Entonces, empezaremos por la parte de SDRAE, enfocando el producto a todo lo que es el end-to-end de la prospección comercial del SDRAE. Entonces, iremos expandiendo hacia features y dominios de producto más para el closer, para la cauna executive. Muy bien. Ya para acabar, dos preguntas que te quería hacer. La primera es, en tu caso puede ser un poco trampa, pero intenta no solo decir vuestro producto. Como responsable comercial, como CEO, ¿qué herramientas, qué toolkit tienes tú en tu día a día para triunfar?
Sí, nosotros no usamos tantas. Usamos Ngini para todo lo que es detectar, hacer listados de prospectos, enriquecer sus datos, automatizar la prospección. Ngini nos ayuda a dar nuestra voz a conocer y conseguir más reuniones comerciales. CRM para todo lo que es la gestión, una vez hemos agendado una HubSpot. Todo lo que es la gestión desde oportunidad o meeting agendado hasta el cierre de la oportunidad y gestión del propio cliente. Intercom para lo que es la gestión de incidencias, tickets de producto y el soporte con FinAI. Claro, como Salesforce. Sí. Y usamos mucho Cloud. Con Cloud hacemos nuestros propios dashboards para lo que es performance de ventas, analizar cómo vamos versus target, no solo a nivel compañía, sino a nivel canal, a nivel individual, etc.
¿Y cómo limitas o no el biodecoding de Cloud con sales? Porque al final vosotros hacéis un producto de ventas y tendrás un SDR que querrá usar. Sí. Te diría, todas las personas en la compañía pueden aportar ideas sobre casos de uso de dónde implementar Cloud y pueden aportar, traer MVPs. Pero al final hay un departamento que es el departamento de operaciones o de revenue operations que se centra en recoger esos MVPs y estandarizarlos en productos que usemos a nivel compañía. Entonces, te diría que el equipo de Revops no para de lanzar y desarrollar nuevos proyectos y todos son cómo implementamos Cloud para este proceso en concreto. Los últimos que hemos hecho, performance analytics, nos dábamos cuenta de que los reportes que tú te sacas de HubSpot o del CRM siempre están incompletos, son difíciles de construir, no son muy dinámicos.
¿No? Probablemente tu head of sales o el leadership de Go to Market tiene sus targets y sus objetivos en un Excel o en un business plan. Entonces, ahí ya es muy difícil linkearlo con el CRM. Entonces, hemos creado live dashboards con Cloud bastante sencillo en los que tenemos una idea muchísimo más clara de cómo vamos en cuanto a ventas y también en cuanto a objetivos de retención. Luego tenemos en Cloud también varias rutinas que nos ayudan a, por ejemplo, una rutina que coge todos los deals muertos o cerrados, close lost, en nuestro CRM de más de X tiempo a Go y ayuda a los SDRs a interceptar qué deals son reactivables en el mes o en la semana actual. Entonces, todo lo que es la reactivación de oportunidades de nuestro CRM, tenemos ciertas rutinas que nos ayudan a identificar oportunidades.
Luego usamos Granola para notetaking, Piper también, creo que tenemos las dos, Granola para producto y Piper para ventas. Y tenemos herramientas, usamos Remuner, que también son de aquí de Barcelona, para el tema de compensación. Cálculo de comisiones de los comerciales y automatizar un poco el cálculo de comisiones. O sea, es tu toolkit a día de hoy para ir a la guerra, ¿no? En el go-to-market. Y por último, ¿quién te ha inspirado o quién te sigue inspirando hoy en todo lo que es revenue, sales, growth? Soy bastante de tirar de mi propia intuición. Te diría que sigo poco líderes de go-to-market. Sigo mucho founder, pero que hablan más sobre liderazgo, arquitectura de compañía.
¿Quién pondrías? Adam es un buen ejemplo, Adam Robinson. Sigo a Peter Thiel. Gente que habla de emprendimiento. Alex Ormosi, también lo sigo. Pero no tanto de go-to-market como tal. Sí que me gustan creadores como Giulio Segantini, que se centran solo en cómo hacer cold calling. Somos bastante heavys con cold calling. Entonces, me gusta este tipo de creador que te da tips de qué puedes decir en una llamada o cómo gestionar este tipo de objeción comercial en una llamada real. Sigo a bastantes Christian Cross, es otro, pero no tanto de líderes de go-to-market, CROs, head of sales y demás. Muy bien. Oye, pues yo creo que lo dejaremos aquí. ¿No tienes alguna pregunta? No, no, está cómodo. Creo que hemos hablado un poco de todo. Sí, sí. Nada, pues hará que volver otro episodio a ver si hemos llegado a los 25, 27 millones. Oye, Kai, gracias por estar por aquí.
Muchas gracias a vosotros.